Nên làm gì khi có nhân viên cực giỏi nhưng lại có cái tôi cao

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, nhân viên giỏi luôn được xem là tài sản quý giá. Họ mang lại năng suất vượt trội, sự sáng tạo khác biệt và đôi khi chính là “át chủ bài” giúp tổ chức tạo nên đột phá. Nhưng song hành với tài năng ấy, không ít người lại sở hữu một cái tôi cá nhân rất cao – điều khiến họ dễ xung đột, khó hòa nhập và trở thành thách thức lớn cho nhà quản lý. Với nhóm nhân sự đặc biệt này, doanh nghiệp cần vừa biết khai thác năng lực, vừa có chiến lược để kiểm soát những mặt hạn chế đi kèm. Cách tiếp cận đúng sẽ giúp tổ chức tận dụng trọn vẹn giá trị của họ mà không làm mất sự gắn kết trong tập thể.

Bài viết này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn: nhân viên giỏi nhưng cái tôi cao thực chất là ai, vì sao họ lại mang đặc điểm này và làm thế nào để nhận diện sớm. Qua đó, doanh nghiệp có thể rút ra bài học phù hợp để biến “cái tôi cao” thành động lực phát triển, thay vì rào cản trong quản trị nhân sự.

1. Nhân viên giỏi nhưng có cái tôi cao là như thế nào

Nhân viên giỏi nhưng có cái tôi cao thường là những người sở hữu năng lực nổi bật so với mặt bằng chung. Họ có kiến thức chuyên môn sâu, khả năng xử lý công việc nhanh chóng, đưa ra nhiều ý tưởng sáng tạo và thường là người dẫn dắt được cả nhóm. Điểm đặc trưng là họ luôn ý thức rõ giá trị của bản thân, từ đó hình thành sự tự tin cao độ, thậm chí vượt ngưỡng tự tin để trở thành cái tôi lớn.

Đối với doanh nghiệp, việc có được những nhân sự này là một lợi thế không nhỏ. Họ có thể tạo ra kết quả đột phá, mở ra hướng đi mới và giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức. Nhiều trường hợp, chính những cá nhân “khác biệt” này lại trở thành nhân tố đưa doanh nghiệp bứt phá so với đối thủ.

Tuy nhiên, cái tôi cá nhân quá cao cũng mang đến nhiều bất lợi. Những nhân viên này thường khó tiếp thu ý kiến trái chiều, dễ mâu thuẫn với đồng nghiệp hoặc cấp trên. Họ có xu hướng muốn áp đặt quan điểm của mình, khiến bầu không khí làm việc mất sự hài hòa và giảm tinh thần hợp tác trong tập thể.

Ngoài ra, nếu cái tôi không được điều chỉnh, hạn chế của nhóm nhân sự này sẽ bộc lộ rõ rệt. Họ có thể trở nên bảo thủ, khép kín và thiếu linh hoạt trước sự thay đổi. Trong dài hạn, điều đó khiến việc phối hợp nhóm kém hiệu quả, thậm chí làm doanh nghiệp mất đi sự gắn kết nội bộ, dù năng lực cá nhân của họ vẫn ở mức cao.

2. Nguyên nhân tại sao một số nhân viên giỏi có cái tôi cao

Không phải ngẫu nhiên mà nhiều nhân viên giỏi lại hình thành cái tôi cá nhân lớn. Đây thường là kết quả của nhiều yếu tố từ năng lực bản thân, môi trường làm việc cho đến cách doanh nghiệp công nhận và đãi ngộ. Việc hiểu rõ các nguyên nhân sẽ giúp nhà quản lý có cách tiếp cận đúng đắn hơn, thay vì chỉ nhìn nhận đây là một “tính cách khó chịu”.

Một trong những nguyên nhân phổ biến nhất là sự vượt trội về năng lực chuyên môn. Khi liên tục hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, những nhân viên này dễ hình thành tâm lý tự tin thái quá, coi năng lực của mình là chuẩn mực. Theo khảo sát của Harvard Business Review (2020), 61% nhân sự cấp cao thừa nhận từng gặp khó khăn khi quản lý những nhân viên có thành tích vượt trội nhưng kèm thái độ thiếu hợp tác.

Cách doanh nghiệp công nhận và tưởng thưởng cũng góp phần tạo nên cái tôi cao. Khi một cá nhân được khen ngợi thường xuyên, nhận lương thưởng vượt trội hoặc liên tục được ưu ái trong quyết định quản lý, họ dễ nghĩ mình “đặc biệt” hơn đồng nghiệp. Báo cáo Gallup State of the Global Workplace 2023 chỉ ra rằng 24% nhân viên giỏi có xu hướng giảm tinh thần hợp tác nếu cảm thấy tổ chức “thừa nhận cá nhân hơn là tập thể”.

Ngoài ra, môi trường cạnh tranh khốc liệt cũng khiến nhân viên dễ đặt bản thân lên hàng đầu. Trong các doanh nghiệp công nghệ lớn, áp lực về KPI và sáng kiến thường khiến nhân sự tài năng hình thành thói quen bảo vệ ý tưởng đến cùng, từ đó trở nên bảo thủ. Một nghiên cứu của Deloitte (2022) cho thấy 37% nhân viên hiệu suất cao thừa nhận họ “khó chấp nhận phản biện” vì sợ mất đi sự công nhận của tổ chức.

Cuối cùng, yếu tố cá nhân và trải nghiệm quá khứ cũng quan trọng. Những người từng thành công lớn, từng được coi là “ngôi sao” ở nơi làm việc cũ thường mang tâm lý coi trọng bản thân quá mức khi gia nhập môi trường mới. Theo SHRM Workplace Study 2021, có đến 18% trường hợp nhân viên giỏi rời bỏ doanh nghiệp sau 1 năm vì “không được tôn trọng vị thế” như kỳ vọng.

Như vậy, cái tôi cao không chỉ xuất phát từ tính cách mà còn từ cách tổ chức đối xử, công nhận và đặt nhân viên trong bối cảnh cạnh tranh. Hiểu đúng nguyên nhân sẽ là bước đầu tiên để nhà quản lý xây dựng chiến lược quản trị phù hợp ở phần tiếp theo.

3. Những biểu hiện để nhận biết một nhân viên giỏi có cái tôi cao

Để quản lý hiệu quả nhóm nhân viên tài năng nhưng cá tính mạnh, nhà quản lý trước tiên cần biết cách nhận diện. “Cái tôi cao” không phải lúc nào cũng lộ rõ ngay từ ngày đầu, nhưng nếu quan sát kỹ sẽ thấy một số dấu hiệu đặc trưng. Việc nắm bắt sớm sẽ giúp doanh nghiệp chủ động điều chỉnh trước khi mâu thuẫn ảnh hưởng đến tập thể. Có nhiều cách để nhận ra một nhân viên giỏi nhưng cái tôi cao, từ cách họ phản ứng trong giao tiếp đến cách xử lý công việc. Dưới đây là những biểu hiện thường gặp nhất, kèm theo lý do vì sao chúng xuất hiện trong môi trường làm việc:

• Khó chấp nhận ý kiến trái chiều: Nhân viên này thường có nền tảng thành tích vượt trội, nhiều lần chứng minh năng lực trong công việc. Chính sự thành công liên tiếp khiến họ tin rằng cách làm của mình là tối ưu, từ đó ít khi chịu nhún nhường. Vì vậy, mỗi khi bị phản biện, họ có xu hướng phòng thủ mạnh để bảo vệ quan điểm.
• Thích được công nhận công khai: Việc liên tục đạt thành tích khiến họ quen với việc được khen ngợi. Dần dần, nhu cầu được spotlight trở thành động lực chính để họ cống hiến. Nếu thiếu sự công nhận, họ dễ thấy nỗ lực của mình bị xem nhẹ, từ đó sinh ra bất mãn. Đây là hậu quả tự nhiên khi doanh nghiệp đặt nặng khen thưởng cá nhân hơn tập thể.
• Có xu hướng làm việc độc lập, ít chia sẻ: Khả năng xử lý nhanh và vượt trội khiến họ tin rằng tự mình làm sẽ hiệu quả hơn. Họ sợ khi phân chia công việc thì kết quả không đạt kỳ vọng, nên chọn cách “ôm trọn”. Tuy nhiên, điều này vô tình tạo cảm giác xa cách và làm giảm sự phối hợp của nhóm.
• Phản ứng mạnh khi bị chỉ trích: Những nhân viên này gắn giá trị bản thân rất chặt với thành tích công việc. Vì vậy, khi nhận phản hồi tiêu cực, họ dễ coi đó là sự phủ nhận năng lực cá nhân thay vì góp ý xây dựng. Đây là nguyên nhân khiến họ nhạy cảm hơn đồng nghiệp bình thường.
• Luôn muốn tiếng nói có trọng lượng trong mọi quyết định: Sự tự tin cao khiến họ tin rằng kinh nghiệm và góc nhìn của mình có ích ở mọi tình huống. Ngay cả lĩnh vực ngoài chuyên môn, họ vẫn muốn tham gia và được lắng nghe. Điều này đến từ tâm lý “muốn khẳng định vị thế” hơn là nhu cầu thực sự về chuyên môn.

Để kiểm chứng những biểu hiện trên, nhà quản lý có thể tạo tình huống thử như: quan sát thái độ trong cuộc họp khi ý kiến bị phản biện, giao một dự án nhóm để xem họ có phân chia vai trò hay ôm hết phần khó, hoặc đưa ra feedback trực tiếp để đo mức độ tiếp nhận. Những tình huống này sẽ bộc lộ khá rõ mức độ họ đặt cái tôi cá nhân so với lợi ích tập thể.

4. Hướng dẫn cách quản lý những nhân viên xuất sắc nhưng cái tôi cao

Nhân viên giỏi với cái tôi lớn không thể quản lý theo cùng cách áp dụng cho những nhóm nhân sự thông thường. Họ cần một chiến lược riêng, kết hợp giữa việc ghi nhận, trao quyền và kiểm soát. Nếu quản lý khéo léo, doanh nghiệp vừa giữ được hiệu suất vượt trội, vừa hạn chế rủi ro do cá tính mạnh gây ra. Dưới đây là những phương pháp quản lý được các chuyên gia HR quốc tế khuyến nghị, đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công. Mỗi phương pháp đều có ưu điểm và hạn chế riêng, nên cần linh hoạt tùy tình huống để đạt hiệu quả cao nhất.

Đặt kỳ vọng và tiêu chuẩn rõ ràng: Nhân viên xuất sắc nhưng cái tôi cao cần biết rõ “ranh giới” trong công việc. Việc xác định KPI, mục tiêu và trách nhiệm ngay từ đầu giúp giảm tranh cãi và tạo cảm giác công bằng.

• Ưu điểm: Giữ mọi người đi đúng hướng, tránh xung đột do kỳ vọng mơ hồ.
• Nhược điểm: Nếu tiêu chuẩn quá cứng nhắc, họ có thể cảm thấy bị gò bó.
• Nghiên cứu: Báo cáo Gallup Workplace 2023 cho thấy 41% nhân viên giỏi dễ xung đột khi không hiểu rõ mục tiêu, trong khi nhóm có KPI minh bạch tăng hiệu suất 22%.

Trao quyền gắn liền với trách nhiệm: Thay vì kiểm soát chặt, hãy cho họ quyền tự chủ nhất định trong phạm vi chuyên môn. Nhưng quyền đi cùng trách nhiệm và kết quả tập thể, không chỉ cá nhân.

• Ưu điểm: Thỏa mãn nhu cầu khẳng định bản thân, đồng thời giữ họ gắn kết với kết quả chung.
• Nhược điểm: Nếu thiếu giám sát, có thể dẫn tới lạm quyền hoặc xung đột với đồng đội.
• Nghiên cứu: Theo Deloitte Human Capital Trends 2022, các nhóm có quyền tự chủ cao tăng năng suất trung bình 17%, nhưng cũng ghi nhận rủi ro turnover cao hơn 11% nếu thiếu cơ chế kiểm soát.

Kết hợp công nhận cá nhân và tập thể: Nhân viên giỏi cần được khen ngợi, nhưng không nên chỉ tập trung spotlight vào họ. Khen thưởng công khai cá nhân kết hợp với ghi nhận thành quả tập thể sẽ cân bằng giữa động lực cá nhân và tinh thần đội nhóm.

• Ưu điểm: Vừa giữ động lực cho cá nhân, vừa nuôi dưỡng tinh thần tập thể.
• Nhược điểm: Nếu lệch về một phía (chỉ khen cá nhân hoặc chỉ khen tập thể), sẽ phản tác dụng.
• Nghiên cứu: SHRM Employee Recognition Report 2021 cho thấy 72% nhân viên giỏi duy trì cam kết tốt hơn khi doanh nghiệp kết hợp hai hình thức công nhận.

Trao đổi 1–1 thay vì chỉ trích công khai: Với nhóm này, feedback công khai dễ kích hoạt phòng thủ. Thay vào đó, nên tổ chức buổi 1–1, tập trung vào dữ liệu và giải pháp. Cách tiếp cận này khiến họ cảm thấy được tôn trọng, dễ chấp nhận hơn.

• Ưu điểm: Giảm xung đột, tăng hiệu quả phản hồi.
• Nhược điểm: Tốn thời gian của quản lý, đặc biệt với nhiều nhân sự dạng này.
• Nghiên cứu: Harvard Business Review 2019 ghi nhận rằng feedback 1–1 làm tăng 34% khả năng nhân viên tiếp nhận góp ý so với feedback công khai.

Tạo văn hóa team mạnh: Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa ưu tiên kết quả tập thể, khuyến khích chia sẻ kiến thức và mentor giữa các thành viên. Khi “ngôi sao” phải hỗ trợ đồng đội, cái tôi của họ sẽ được dẫn hướng tích cực.

• Ưu điểm: Giúp cá nhân phát huy mà không phá vỡ tinh thần đội nhóm.
• Nhược điểm: Xây dựng văn hóa cần thời gian dài, khó áp dụng trong môi trường ngắn hạn.
• Nghiên cứu: Gallup State of the Global Workplace 2022 cho thấy nhóm có văn hóa hợp tác mạnh ghi nhận mức độ gắn kết nhân viên cao hơn 29% và turnover thấp hơn 18%.

5. Danh sách các bước mà CEO và HR có thể sử dụng ngay để quản lý nhóm nhân viên giỏi nhưng cái tôi cao

Quản lý một nhân viên tài năng nhưng cá tính mạnh đôi khi giống như giữ thăng bằng trên sợi dây mỏng. Nếu khéo léo, họ sẽ trở thành động lực thúc đẩy cả tập thể, nếu xử lý sai, họ có thể gây ra rạn nứt trong nội bộ. Vì vậy, ngoài các chiến lược dài hạn, nhà quản lý rất cần một bộ bước đi cụ thể để áp dụng ngay trong thực tế hàng ngày. Dưới đây là phương pháp hành động ngắn gọn nhưng hiệu quả mà CEO và HR có thể sử dụng ngay. Mỗi bước được thiết kế để vừa duy trì được sự tôn trọng dành cho nhân viên giỏi, vừa giữ sự cân bằng cho toàn bộ đội ngũ:

• Thiết lập kỳ vọng rõ ràng ngay từ đầu: Xác định KPI, mục tiêu và phạm vi trách nhiệm cụ thể. Điều này giúp nhân viên giỏi hiểu rõ giới hạn và vai trò, giảm tình trạng tranh cãi không cần thiết.
• Kết hợp khen thưởng cá nhân và tập thể: Khi công nhận thành tích, hãy vừa khen cá nhân để duy trì động lực, vừa nhấn mạnh đóng góp của cả nhóm để nuôi dưỡng tinh thần hợp tác.
• Tổ chức buổi 1–1 định kỳ: Thay vì góp ý công khai, hãy hẹn các buổi 1–1 để trao đổi thẳng thắn dựa trên dữ liệu. Cách này giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và dễ tiếp thu hơn.
• Trao quyền đi đôi với trách nhiệm: Cho phép họ tự chủ trong lĩnh vực chuyên môn, nhưng gắn chặt với kết quả chung của tập thể. Tránh trao quyền tuyệt đối mà thiếu cơ chế giám sát.
• Đưa họ vào vai trò mentor: Khuyến khích nhân viên xuất sắc hỗ trợ hoặc đào tạo đồng nghiệp. Điều này vừa làm họ thấy được công nhận, vừa buộc họ hòa nhập vào văn hóa team.
• Tạo không gian thảo luận minh bạch: Trong các cuộc họp, thiết kế cơ chế để mọi ý kiến đều được lắng nghe. Khi thấy môi trường công bằng, cái tôi cá nhân sẽ giảm dần tính áp đặt.
• Theo dõi và phản hồi liên tục: Không chờ đến cuối quý mới đánh giá. Hãy đưa feedback ngắn gọn thường xuyên, để điều chỉnh kịp thời và tránh xung đột tích tụ.
• Có kế hoạch “exit strategy” rõ ràng: Trong trường hợp nhân sự quá khó điều chỉnh và gây ảnh hưởng tiêu cực, cần sẵn sàng lộ trình thay thế để bảo vệ tập thể.

Để áp dụng những bước trên hiệu quả và tiết kiệm thời gian, doanh nghiệp có thể kết hợp sử dụng giải pháp công nghệ. Với 1WORK, nhà quản lý dễ dàng giao việc, theo dõi tiến độ, thiết lập KPI minh bạch và phản hồi thường xuyên cho nhân viên. Song song đó, 1HRM giúp quản lý toàn diện nhân sự từ chấm công, lương thưởng đến đánh giá hiệu suất, đảm bảo vừa kiểm soát được cái tôi cá nhân, vừa khuyến khích nhân viên phát huy năng lực. Việc kết hợp hai công cụ này sẽ giúp CEO và HR thực hiện checklist quản lý một cách nhất quán, hiện đại và bền vững hơn.

6. Doanh nghiệp và nhân viên giỏi có cái tôi cao mong muốn gì ở nhau

Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên giỏi nhưng có cái tôi cao thường giống như một sự cân bằng mong manh. Một bên cần năng lực vượt trội để thúc đẩy tăng trưởng, một bên cần sự công nhận và môi trường phù hợp để phát huy bản thân. Nếu cả hai bên hiểu đúng mong muốn của nhau, sự hợp tác sẽ trở nên bền vững và hiệu quả hơn.

Trong phần này, chúng ta sẽ cùng nhìn từ hai phía: nhân viên giỏi mong gì ở doanh nghiệp để họ toàn tâm cống hiến, và ngược lại, doanh nghiệp kỳ vọng gì ở họ để duy trì hiệu suất chung. Việc làm rõ hai chiều mong muốn sẽ giúp nhà quản lý tìm ra điểm giao thoa, từ đó xây dựng cách làm việc hài hòa, vừa giữ được nhân tài, vừa bảo vệ sự gắn kết nội bộ.

6.1. Nhân viên xuất sắc có cái tôi cao muốn gì ở doanh nghiệp

Những nhân viên tài năng nhưng có cái tôi cao thường là người rất ý thức về giá trị bản thân. Họ biết rõ mình khác biệt so với mặt bằng chung, vì vậy mong muốn đầu tiên là được công nhận. Không chỉ công nhận bằng lời khen, mà còn bằng vị trí, quyền hạn, mức lương và sự tôn trọng trong nội bộ.

Họ cũng có nhu cầu được trao quyền và tự chủ. Bản chất nhóm này không thích bị giám sát quá chặt hay ràng buộc trong những quy trình cứng nhắc. Họ muốn có không gian sáng tạo, được quyết định trong phạm vi chuyên môn và chứng minh năng lực qua kết quả thực tế.

Một đặc điểm khác là mong muốn có tiếng nói trong tổ chức. Với cái tôi mạnh, họ không muốn mình chỉ là “người thực thi”, mà muốn góp phần định hướng, đưa ra ý tưởng và được lắng nghe nghiêm túc. Nếu tiếng nói của họ bị bỏ qua, họ thường nhanh chóng mất động lực hoặc tìm đến nơi khác để khẳng định bản thân.

Ngoài ra, họ cần một môi trường thử thách và phát triển liên tục. Nhân viên giỏi nhưng cái tôi cao sẽ không muốn dậm chân tại chỗ. Doanh nghiệp chỉ giữ chân được họ khi tạo ra những dự án khó, cơ hội thăng tiến hoặc cơ chế học hỏi không ngừng.

Các bạn có thể thấy nhân viên xuất sắc có cái tôi cao muốn doanh nghiệp nhìn nhận đúng giá trị, trao quyền hợp lý, lắng nghe tiếng nói và cho họ không gian phát triển. Nếu những mong muốn này được đáp ứng, họ sẽ toàn tâm cống hiến thay vì để cái tôi trở thành rào cản.

6.2. Doanh nghiệp muốn gì ở nhân viên giỏi nhưng có cái tôi cao

Khi doanh nghiệp sở hữu một nhân viên tài năng nhưng cái tôi lớn, tâm lý chung thường vừa trân trọng vừa lo ngại. Trân trọng vì họ mang lại giá trị vượt trội, có thể tạo ra sự bứt phá mà người khác khó làm được. Nhưng đi cùng đó là nỗi lo: nếu cái tôi không được kiểm soát, họ có thể gây rạn nứt nội bộ hoặc làm tổn hại văn hóa doanh nghiệp.

Mong muốn đầu tiên của doanh nghiệp là hiệu suất và sự cam kết ổn định. Nhân viên giỏi cần tiếp tục duy trì chất lượng công việc xuất sắc, nhưng đồng thời phải gắn bó lâu dài, không bỏ dở giữa chừng chỉ vì bất đồng quan điểm.

Thứ hai, doanh nghiệp kỳ vọng họ biết cân bằng cái tôi cá nhân với lợi ích tập thể. Nghĩa là vẫn phát huy sáng tạo, nhưng không áp đặt, mà biết lắng nghe và phối hợp. Đây là yếu tố quan trọng để giữ môi trường làm việc hài hòa.

Ngoài ra, tổ chức muốn họ trở thành đầu tàu hỗ trợ đồng nghiệp, không chỉ làm việc cho riêng mình. Khi người tài có thể truyền cảm hứng và dẫn dắt, họ giúp nâng mặt bằng năng lực của cả đội, chứ không tạo ra khoảng cách.

Doanh nghiệp muốn ở nhân viên giỏi nhưng cái tôi cao không chỉ là kết quả cá nhân xuất sắc, mà còn là khả năng gắn bó, hợp tác và chia sẻ giá trị với tập thể. Đây là yếu tố quyết định để họ thực sự trở thành tài sản chiến lược, thay vì một “ngôi sao khó chiều” trong tổ chức.

Trong khi một số doanh nghiệp phải đau đầu vì nhân viên giỏi có cái tôi cao, thì ở chiều ngược lại cũng tồn tại một thách thức khác: nhân viên không phục lãnh đạo kém. Đây là tình huống thường gặp khi cấp trên thiếu chuyên môn hoặc kỹ năng quản lý, dẫn đến việc đội ngũ mất niềm tin và dễ rơi vào xung đột. Các bạn có thể tham khảo thêm bài viết Nhân viên không phục vì lãnh đạo kém thì doanh nghiệp cần làm gì, hệ quả và cách khắc phục.

7. Các trường hợp thực tế về nhân viên giỏi nhưng cái tôi cao trong doanh nghiệp

Trong môi trường làm việc, không ít doanh nghiệp từng đối mặt với tình huống “người tài khó chiều”. Đây không phải là câu chuyện hiếm, mà đã được ghi nhận trong nhiều nghiên cứu và báo cáo nhân sự quốc tế. Việc phân tích các case thực tế giúp nhà quản lý hiểu rõ hơn cách tiếp cận và xử lý hiệu quả. Dưới đây là một số case điển hình được ghi nhận từ các tổ chức uy tín và doanh nghiệp lớn. Mỗi tình huống phản ánh một khía cạnh của việc quản lý nhân viên giỏi nhưng có cái tôi cao, đi kèm số liệu cụ thể để minh chứng:

• Nhân viên xuất sắc nhưng thiếu hợp tác – Báo cáo Gallup: Theo Gallup Workplace Report 2023, 24% nhân viên hiệu suất cao thừa nhận họ ít hợp tác khi cảm thấy doanh nghiệp đề cao cá nhân hơn tập thể. Một công ty trong khảo sát đã đối diện tình trạng nhân viên top sales liên tục “một mình một kiểu”, gây căng thẳng với nhóm. Sau khi điều chỉnh chính sách thưởng từ cá nhân sang “cá nhân + nhóm”, mức độ gắn kết tăng 19% trong vòng 6 tháng.
  Bài học: Sự công nhận sai cách có thể làm phình to cái tôi cá nhân. Doanh nghiệp cần thiết kế hệ thống ghi nhận cân bằng giữa thành tích cá nhân và tinh thần tập thể.
• Kỹ sư giỏi nhưng bảo thủ – Nghiên cứu Harvard Business Review: Harvard Business Review (2020) ghi nhận một case tại công ty công nghệ Mỹ: một kỹ sư chủ chốt, nổi tiếng với giải pháp sáng tạo, nhưng luôn bác bỏ ý tưởng khác. Kết quả, nhóm R&D bị trì trệ và turnover tăng 12%. Doanh nghiệp áp dụng mentoring 1–1 với leader giàu kinh nghiệm, sau 4 tháng, kỹ sư này bắt đầu thay đổi thái độ, nhóm R&D khôi phục tốc độ.
  Bài học: Người giỏi nhưng bảo thủ cần “mentor kèm cặp” thay vì chỉ đạo cứng rắn. Coaching giúp họ điều tiết cái tôi mà vẫn phát huy được năng lực.
• Quản lý trung cấp “ngôi sao” nhưng dễ xung đột – Deloitte: Báo cáo Deloitte Human Capital Trends 2022 cho biết: một tập đoàn bán lẻ có quản lý khu vực luôn vượt KPI, nhưng thường xuyên mâu thuẫn với đồng nghiệp vì tự tin thái quá. Khi áp dụng chính sách “shadow leadership” (bổ sung phó quản lý để kiểm soát quyết định), mức độ hài lòng trong nhóm tăng 27% và turnover giảm 15%.
  Bài học: Với nhân viên quản lý giỏi nhưng cái tôi cao, cần tạo cơ chế “kiểm soát mềm” – vừa để họ tự do thể hiện, vừa có bộ lọc điều chỉnh.
• Nhân viên sáng tạo nhưng thiếu kỷ luật – SHRM Study: Theo SHRM Workplace Study 2021, có đến 18% nhân viên hiệu suất cao rời bỏ tổ chức trong năm đầu tiên vì “không được tôn trọng vị thế”. Một công ty truyền thông được khảo sát có nhân viên sáng tạo xuất sắc nhưng thường xuyên trễ deadline vì quá tin vào “phong cách riêng”. Khi công ty chuyển sang mô hình “project milestone” với deadline nhỏ, người này vẫn sáng tạo nhưng tỷ lệ trễ giảm 60%.
  Bài học: Nhân viên giỏi nhưng tự do quá mức cần khuôn khổ “nhỏ và linh hoạt”, thay vì ép họ theo khuôn cứng nhắc.
• Nhà phát triển chủ chốt nhưng thích spotlight – PwC HR Report: Báo cáo PwC Future of Work 2022 nêu case một công ty fintech: nhà phát triển ứng dụng chủ chốt liên tục muốn công nhận công khai, gây khó chịu cho đồng đội. Khi công ty triển khai chương trình “team recognition” thay vì chỉ khen cá nhân, mức độ gắn kết nhóm tăng 22%, số bug fix tăng 15% chỉ trong 3 tháng.
  Bài học: Spotlight cá nhân nếu kéo dài sẽ tạo mất cân bằng. Chuyển sang công nhận nhóm giúp vừa giữ động lực, vừa ổn định nội bộ.

Các trường hợp trên cho thấy: nhân viên giỏi nhưng cái tôi cao không phải bài toán không có lời giải, mà vấn đề nằm ở cơ chế quản lý và chính sách nhân sự. Khi điều chỉnh hợp lý, từ khen thưởng, quá trình hỗ trợ cho đến kiểm soát mềm, doanh nghiệp vừa giữ được nhân tài, vừa bảo vệ sự hài hòa tập thể.

8. Lợi ích khi xây dựng quy trình quản lý nhân sự chi tiết

Không có quy trình, doanh nghiệp dễ “vỡ trận”: giao việc mơ hồ, đánh giá cảm tính, xử lý vi phạm thiếu nhất quán. Một khung quy trình rõ ràng giúp chuẩn hóa vận hành, bảo vệ quyền lợi đôi bên và giữ chân nhân tài.

Bài hướng dẫn nêu 6 bước triển khai hiệu quả từ hoạch định, tuyển dụng, hòa nhập, đào tạo, quản lý thử việc, và đánh giá định kỳ, đồng thời khuyến nghị ứng dụng phần mềm để theo dõi chấm công lương hồ sơ tập trung. Xem bài đầy đủ: Quy trình quản lý nhân sự là gì? Các bước xây dựng chi tiết

9. Lời kết

Quản lý nhân viên giỏi nhưng có cái tôi cao chưa bao giờ là việc dễ dàng. Họ vừa là nguồn lực quý giá, vừa có thể trở thành rào cản nếu không được định hướng đúng cách. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần hiểu rõ bản chất, nhận diện sớm các biểu hiện và áp dụng chiến lược quản trị linh hoạt để biến cái tôi cá nhân thành động lực chung.

Hành trình giữ chân và phát huy nhóm nhân sự đặc biệt này không chỉ nằm ở chính sách, mà còn ở cách nhà quản lý lắng nghe, trao quyền và cân bằng giữa cá nhân với tập thể. Khi làm tốt, doanh nghiệp không chỉ giữ được nhân tài mà còn tạo ra một đội ngũ gắn kết, sẵn sàng bứt phá trong mọi giai đoạn phát triển.

Đừng quên theo dõi các bài viết mới khác trên website để cập nhật thêm những kiến thức hữu ích về quản trị và phát triển nhân sự. Và nếu doanh nghiệp của bạn đang đối mặt với thách thức trong việc quản lý đội ngũ, hãy liên hệ với 1Office để được tư vấn chi tiết về giải pháp quản trị doanh nghiệp tổng thể, giúp bạn tiết kiệm thời gian, nâng cao hiệu suất và xây dựng đội ngũ bền vững.